У многим малим и средњим{0}}фабрикама за извоз, један спољнотрговински продавац често мора да се бави свим аспектима истовремено, укључујући продају, праћење поруџбина, документацију и-услугу након продаје. Са порастом поруџбина, једна особа једноставно не може да управља свиме, што доводи до одложеног преноса информација, споријег одговора услуге и пада корисничког искуства. Бројне кинеске ЛВЛ фабрике примењују приступ „тимске сарадње“, омогућавајући свакој особи да се фокусира на своје предности, што резултира значајним побољшањем укупне ефикасности и квалитета услуге.
1. Колико дуго један-мушкарац може да траје?
„Од упита купаца до испоруке, све сам решавам. Одговарам на мејлове током дана, обрађујем документе ноћу, па чак и одговарам на поруке купаца викендом.“ Ово је реалност за спољнотрговинског продавца.
У многим малим и средњим{0}}фабрикама за извоз не постоји јасна подела посла између продаје и праћења поруџбина. Један продавац ради са више клијената, који треба да развија нове клијенте, одржава постојеће и обавља различите задатке као што су праћење-поруџбина, царинска декларација, координација логистике и-повратне информације након продаје.
„Истовремено обрађујем више од десет поруџбина, свака са различитим алатом за праћење напретка, а информације су разбацане по разним имејловима и евиденцијама ћаскања. Понекад када купци питају о локацији пошиљке, треба ми године да сазнам“, жали се продавац.
Резултат је смањена радна ефикасност, спорији одговор купаца и недостаци у услугама.
2. Од „Вука самотњака“ до „Тимског рада у сарадњи“
Да би побољшале укупну ефикасност, неке фабрике су почеле да примењују модел „тимског рада“:
- Продаја: Посвећено особље се бави упитима купаца, пружа техничку подршку и води пословне преговоре, уз одговорност „одржавања добрих односа са купцима“.
- Праћење поруџбина: Наменски пратиоци поруџбина или тимови су одговорни за праћење производње, координацију квалитета и аранжмане испоруке, са одговорношћу да „обезбеде да се поруџбине испоруче на време и квалитетно“.
- Документација и логистика: Посвећени службеници докумената или професионални шпедитери руководе царинским декларацијама, резервацијама и припремом докумената, са одговорношћу да „осигурају коначну карику у ланцу отпреме“.
"Раније је продајно особље морало да води преговоре о поруџбини, управљање производњом и документацијом. Сада свако има своју специфичну улогу, што му омогућава да се фокусира на сопствене задатке", рекао је директор фабрике.
3. Специфична побољшања која је донео модел сарадње
Након имплементације тимске{0}}поделе рада, оперативна ефикасност фабрике је значајно побољшана:
- Продајно особље може више да се фокусира на продају: Раније је одговарање на упит купца могло трајати пола сата провере напретка производње; сада, координатори поруџбина могу да пруже тачне одговоре уз брзу проверу, омогућавајући продајном особљу да реагује много брже.
- Координатори поруџбина могу систематичније да управљају напретком: Раније су информације о поруџбини биле разбацане по евиденцијама и имејловима продајног особља, што је отежавало јединствено управљање; сада, координатори поруџбина користе стандардизоване табеле, обезбеђујући да се све поруџбине евидентирају уједначено.
- Службеници за документе могу професионалније да се баве царињењем: Раније је продајно особље самостално учило царињење, што је резултирало високим стопама грешака и спором ефикасношћу; сада су посвећени службеници за документе стручни и ефикасни, што значајно побољшава-стопу пролазности по први пут.
„Са више поруџбина, тешко да једна особа све може да уради“, рекао је спољнотрговински менаџер. „Након што смо поделили посао, задовољство купаца се заправо побољшало јер је сваки корак постао бржи и тачнији.“
4. Дељење информација у тимској сарадњи
Да би се избегли кварови у комуникацији узроковани тиме што свака особа рукује својим подручјем, неке фабрике су успоставиле механизме дељења информација засноване на тимској сарадњи:
- Комуникација групе налога: За сваку поруџбину креира се привремена комуникациона група (као што је ВеЦхат група). Сво релевантно особље, укључујући продају, праћење наруџби, производњу, документацију и логистику, је у групи, обезбеђујући синхронизоване информације и транспарентан напредак.
- Контролна табла статуса поруџбине: Заједничка табела или табла приказује све кључне прекретнице и тренутне статусе поруџбина, омогућавајући свима да провере у било ком тренутку без поновљених упита.
- Евиденција примопредаје поруџбине: Након што продаја потврди поруџбину, они састављају „Образац за испоруку поруџбине“, јасно наводећи захтеве купаца, посебне ствари, обавезе у вези са датумом испоруке, итд., и предају га пратиоцу наруџбине како би избегли пропусте у информацијама или неслагања која произилазе из вербалне комуникације.
„Имамо принцип: информације које се могу забележити у писаној форми не треба да се преносе усмено“, рекао је директор фабрике. „Са снимљеним информацијама, постоји основа за праћење ако се појаве проблеми.“
5. Које промене су купци приметили?
Иако су ове унутрашње промене процеса „тихе“, купци на крају осећају разлику:
- Бржи одговор: Раније су купци дуго чекали на одговор на питање. Сада, када купци шаљу поруке, продавци могу да пруже брзе и тачне одговоре, чинећи да купци осећају да „ова фабрика реагује“.
- Мање грешака: Раније су се јављали повремени проблеми као што су „датуми испоруке обећани од стране продаје који не одговарају производњи“ или „нетачно попуњена{0}}документација“. Сада, са јасном поделом рада, ове врсте основних грешака су у великој мери смањене.
- Професионалнија услуга: Купци добијају стандардизованије документе, обавештења о испоруци су благовременија, а цео процес сарадње је лакши.
„Раније су се купци повремено жалили: 'Како то да не знамо претходни напредак када се промени контакт особа?'“, рекао је менаџер продаје. „Сада, уз бољу дељење информација, колеге у било којој фази могу одмах да провере историјске записе, што резултира стабилним корисничким искуством."
Од „једна особа која носи све“ до „тимског рада“, основна мотивација је тежња за радном ефикасношћу и квалитетом услуге. Када су ЛВЛ фабрике у Кини спремне да уложе време у рационализацију процеса и поделу задатака, купци доживљавају не само „брже одговоре“, већ и имиџ „професионалног и поузданог“ добављача. Ова филозофија менаџмента „пуштања професионалаца да раде професионалне ствари“ је неизбежан избор за кинеску производњу да побољша своју конкурентност у-операцијама великих размера.
